组织结构怎么填(国家规定的社会团体的组织架构是什么)

大家好，今天小编来为大家解答组织结构怎么填这个问题，国家规定的社会团体的组织架构是什么很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

国家规定的社会团体的组织架构是什么

关于组织架构的概念，《企业内部控制应用指引第1号———组织架构》第二条规定：“本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。”实际上，人们习惯称组织架构为组织结构。关于组织及其组织结构，理论上的定义是多种多样的。组织，是指由一系列交织共存的关系构成的社会系统，是一个分配和安排组织成员之间的工作、权利和资源，以便他们能够达到组织目标的过程。组织结构，是指企业内部各种组织机构的组合程序。

如何规范企业的组织建设

如何规范企业的组织建设？

用麦肯锡7S系统思维模型规范企业组织建设

一、麦肯锡7S系统思维模型

麦肯锡研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型,如图1所示),指出了企业在发展过程中应该系统思考各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。7S系统思维模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。其中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素、风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S系统思维模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样处于重要地位。

7S模型体现的是一种系统性思维。企业需要通过7S要素,检验并完善自身的组织建设。可以说,7S要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用,是确保企业长久发展的重要条件。(见图一)

（图一）

二、企业组织建设中出现的主要问题

组织是企业经营管理的支撑系统。不同企业所处的行业不同,但对于处在快速发展期的企业在组织管理方面还是存在一些共性的问题,主要包括:

1、缺乏长远的战略目标或战略方向不明确

许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长,也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际与执行力的不彻底,战略很容易变成一纸空文。

2、组织机构缺乏前瞻性

很多企业组织机构通常是根据其目前的业务特点或人员水平设计,这样设计的组织机构往往缺乏战略的前瞻性,必然增加企业的管理成本费用,降低工作效率。

3、处于人治状态,管理不规范,随意性强

大多数企业的管理者,都有一个共同的特点,就是管理者本人的权威影响极大,在一些企业中,甚至到了对其决策唯命是从的程度,这样增大了工作的随意性,加大了经营管理风险。

4、专业人才匮乏,人才储备不足

专业人才匮乏,特别是高级技术及管理人才的奇缺仍是制约企业发展的一个不可忽视的问题,人才储备不足是其持续发展软肋。

5、技能培训缺乏系统性

企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,其内容主要也是培训其工作岗位上的知识,而没有培训员工的心态、创新及提高思维能力等系统培训。

6、管理风格缺乏民主、科学态度

在企业,老板的行为影响更为直接,毕竟公司就那么大,老板能不能管好自己是非常重要的问题,不然很容易“上梁不正下梁歪”,上行下效。

7、价值观不统一,部门协同差,组织效率低

管理过程中部门之间“存在壁垒,推诿和扯皮”现象普遍存在,导致组织效率低下。部门协同差主要是由于企业没有形成统一的价值观、企业文化中的融和气氛不浓等原因造成的。

三、基于麦肯锡7S系统思维模型从整体情况出发完善企业组织建设

1、坚持以战略为指导。杰克·韦尔奇认为,战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。所以,企业必须坚持以战略为指导的组织建设和执行文化。企业战略的管理,应从以下几方面展开。

①自检。用SWOT工具分析法,对自身企业的运营状况进行检查。②设置企业发展目标。按市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四大内容,逐步确定企业的发展战略目标。③战略的制订。将战略用文字、数学逻辑和方案的形式表达出来。④战略的执行与配套管理。展开与战略相关的培训,培养员工的企业责任感和使命感,从而形成强大的凝聚力和执行力。

2、选择合理的职能结构

战略需要健全的组织结构来保证实施,组织结构必须与战略相协调,不同的战略是需要不同的组织结构与之相配套。以ＨＤ公司为例,在实施不同战略时,其所采用的组织结构也是完全不同的。①数量扩大战略阶段。ＨＤ公司在发展初期,外部环境相对较为稳定。在这种情况下,公司往往采用数量扩大的战略,即在一个区域内扩大产品或服务的数量。与此适应的是,公司的组织结构一般比较简单,只设置单纯生产或销售职能的机构。②纵向一体化战略阶段。随着ＨＤ公司的进一步发展,ＨＤ公司所遇到的竞争压力逐渐增大。公司于是制定了纵向一体化的战略。为支撑这一战略。ＨＤ公司采用多部门的组织结构,而各部门之间存在较强的加工或销售上的依赖性。③多种经营战略。在ＨＤ公司发展进入成熟期间,开始采取多种经营的战略,以避免投资或经营出现的风险,持续保持较高的利润。为了与这种战略相适应,公司形成总公司本部与事业部相结合的较为复杂的组织结构体系。

3、在制度上给予保障

企业的发展和战略实施,还需要以完备的制度作为其保障,而实际上,各项制度又是企业文化的具体体现。企业在制定制度时,一定要注意使之与战略相配套。对此可遵循以下几个步骤。

①明确制定和改善制度的依据、时机、目的等。②在调查分析的基础上,由各相关部门充分讨论,提炼企业精神、质量方针、服务理念等价值理念。③设计管理制度草案,反复修改后,由高层管理者审定。④制度试行、修订后予以全面推行,同时根据运行情况,制定配套措施。

4、拥有良好的人才储备

实践证明,人才是战略实施的关键。因此,企业应配备符合战略思想需要的员工队伍,为之进行合理的培训,并分配适当的工作。要做好人才储备,可以通过以下几种方法。①交叉岗位业务的技能培训。组织相近的岗位业务的技能培训,使部分员工能够掌握多项岗位的操作技能。②树立人才竞争理念,不仅要通过给待遇、给位置,同时加大培训考核力度,在坚持狠抓业务培训的同时,严格考核制度,真正做到“能者上,平者让,庸者下”。③基于职业阶梯发展的培训。不断以更高阶梯的能力目标来设置员工的系统培训课程。④实施轮岗。让员工不断熟悉更多岗位的业务,形成公司内部一人能承担多岗业务的状态。

5、提供系统化的技能培训

在执行公司战略时,需要通过严格、系统的培训,使员工掌握一定的技能。对此,可以从以下几方面展开。①系统化培训。针对每个工作岗位所需要的全部工作能力要求,通过编制和实施培训大纲,使岗位人员达到该岗位所需的全部工作能力要求。②模块式技能培训。为每个具体岗位编制工作描述表,确定该岗位应该具备的全部职能。再把这些职能划分成各个不同的工作任务,以每项工作任务作为一个培训模块,对员工进行针对性培训。③岗位培训法。针对相关岗位人员所必需的知识、技能、解决问题的能力和工作态度等方面,由企业主管负责进行系统化的指导。

6、坚持合理的管理风格

管理者的管理风格可以影响整个组织的运行和变化,这对公司是否健康发展,会产生巨大、无形的作用。通常情况下,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。所以,管理者应坚持适合本企业的管理风格。对此,可以参考以下五个步骤来执行。①第一步:把握好改变的时机。一般而言,处于发展初始阶段的企业最紧迫的问题是生存问题。在企业顺利渡过生存危机,管理者就需要考虑管理升级的问题,有意识地树立自己的管理风格。塑造和改变管理风格的契机,一般都是在发现新的增长点之时。②第二步:提升员工队伍的适应能力。企业要注意培养员工的素质、能力和态度,以此来提升员工队伍对管理风格的适应性。③第三步:提高管理者自身的素质。管理者自身也需要加强学习,才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业管理者而言,要遵从管理角色的转变,就必须改变自己的心态,如权力分配后产生的失落感等。④第四步:给予员工合理的利益分配。企业应合理地考虑员工的利益,通过多元化的薪酬、福利等措施,平衡员工与企业之间的利益关系,以形成长久的利益共同体。⑤第五步:健全企业决策机制。只有健全企业决策机制,才能保障企业管理体系的执行,才能形成本企业的独特管理风格。

7、塑造共同的价值观

战略是企业发展的思想指导,只有企业的大部分员工都感悟了这种思想并用其指导实际的工作行动,战略才能真正得到成功的实施。要培养企业员工共同的价值观,应从以下五个方面来进行。①确立企业的核心价值观念,为企业的发展做好战略服务。②提升企业的整体形象,塑造良好品牌形象。③树立优良的企业精神,激励员工形成共同价值观念。④树立榜样,重视劳模或先进的带头作用。⑤加强企业思想道德建设,完善企业内在约束机制,为提升综合竞争力提供保证。

四、全文总结

7S系统思维模型中的七个方面,以共同的价值观作为基础,其它6个方面互为依赖,互为决定,只有每个方面都做好,整体才能够最好,忽视了一个方面,另外几个方面都不可能做的好,硬件和软件同样重要。只要系统全面地分析内外部环境,在硬件和软件方面同步提升自身的内功,企业的转型、升级与发展必将迎来又一个高潮！

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人类社会的组成结构是金字塔还是食物链

谢谢邀请!以前是金字塔式的存在，食物链只是动物和原始社会的时候，真正社会产生就消除了食物链的样本，因为它对所以人都有威胁，不但把弱者和败者当食物，还杀戮战争不止，所以被有能力高的人给废除，食物链式的消除后才产生金字塔式社会，金字塔社会与食物链社会的区别，应该是金字塔社会不再把其他民族部落当仇敌，而当成合作的对象，这时候才真正开始了人类的文明时代。

什么是组织工作它包括哪些内容

组织工作作为一项管理职能是指在组目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和门间的相互配合关系。它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。

组织工作这个职能是由人类在生产劳动中需要合作而产生的，正如巴德所强调的那样，人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了到某种目的就必须进行合作，而合作之所以能有更高的效率、能更有效地现某种目标，在多数情况下就是由于有了组织结构的缘故。因此，从组织作的含义看，设计、建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组工作职能的内容。

具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：

1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；

2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；

3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地转；

4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

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